DIDの代表としてグループ全社で陣頭指揮を執り、エレクトロニクス業界を切り拓く梅澤拓也。業界の未来展望、経営の心得、社員への思い……それらすべてに通じる哲学を解き明かす！
経営者・梅澤拓也に多大なる影響を与えたのが、故・稲盛和夫氏。同氏に学んだフィロソフィに基づくビジネスは、DIDの躍進を支えている。
生き馬の目を抜くエレクトロニクス業界を乗り切っていくのは簡単なことではない。ある社員は梅澤の的確な判断を千里眼と称したという…。
全国の拠点から電話、メール、LINE で届く大量の報告を、次から次へと処理していく梅澤。ある社員はそこに聖徳太子の影を見たと言う……。
幼少期から大学まで明け暮れた野球で鍛えられたボディは、55 歳を過ぎても頑丈そのもの。全国を飛び回っても決してへこたれないのだ。
DIDが擁する電線・ケーブルのスペシャリストたち。その魂に刻み込まれた梅澤の教え。人はそれをプロフェッショナル・デンセニズムと呼ぶ！
IT、IoT、ICTだけでなく、生成AIの目覚ましい発達のように、デジタル技術による社会の情報化は加速度的に進行しています。
こうしたデジタルシフトは、まだほんの序章に過ぎません。スマートファクトリー、スマートメディカル、スマートシティといった情報化によってもたらされる変革は、構想段階から、ようやく実施段階に移行してきたと言えるでしょう。
エレクトロニクス産業は社会の要請を受けて、これから先もまだまだ成長すると期待されているのです。
私たちは独立系商社として、主に半導体製造装置や産業用電子機器、メディカル機器で用いられる電線・ケーブルを取り扱ってきました。しかし、日進月歩で進化していくエレクトロニクス産業では、求められる品質やスピード感はますます高くなっています。こうした状況下でも、お客様のご要望とご期待に応えていきたい。そのためには商社の職務に留まることなく、メーカー機能も併せ持ち強靱なサプライチェーンを構築することが必要となるでしょう。
2024年に全グループ企業を経営統合したのは、その布石です。グループの「技術」を結集すると共にデジタルファクトリー化を推進し、高い「品質」の製品を全国で安定して供給することを可能とします。「技術のDID、品質のDID」。このスローガンをモットーに、最適なソリューションを提供する提案型エンジニアリング商社として、さらに成長していく所存です。第一電材の目標は、60期に売上1000億円、70期に売上1兆円。その実現に向け、攻めの経営姿勢を変えるつもりはありません。
さらなる高い山の頂を目指して、第一電材はチャレンジし続けます。
第一電材では、全従業員が働くことを通じて幸せになってほしいと考えています。
売上やシェア、品質の向上といった目に見える有形の成果はもちろん大事ですが、やりがいや誇り、達成感といった目に見えない無形の成果もまた、重要です。これらの成果も、自分だけの満足に止まるのではなく、自分以外の他者もプラスになるよう意識する必要があります。つまり、利己に陥らず、利他であること。これらをバランスよく達成することで、初めて「物心両面の幸福」を得ることができるのです。
全従業員が幸福に働いている企業の活動は、お客様や地域社会といったあらゆるステークスホルダーにポジティブな連鎖を生み出すでしょう。そうしたサイクルを通じて広く社会に貢献することが、第一電材の企業理念であり、最も重要なフィロソフィなのです。
やる気をもって仕事に臨んでいれば、それは間違いなくスピードに表れます。また、スピーディな応対は、どのようなお客様にとっても喜ばれる共通のサービスであるはずです。
お客様のベストパートナーになるには、どうしても時間がかかるものです。功を急ぎすぎることなく、成すべき仕事を見据えた長期的な視野に立って業務にあたります。
毎日同じことを繰り返すだけの反復ではライバルに追い抜かれてしまうのがビジネスの世界です。進化して生き残るには、わずかな改善でも毎日積み重ね続けることが重要です。
私がDIDの社長になった当初はまだ、ビジネスとフィロソフィーは強く結びついていませんでした。しかし数年を経て、経営について考えても自己流には限界があると思った私は、故・稲盛和夫さんが主催した盛和塾の門を叩きます。そこで経営のイロハを学ぶ中で出会ったのが、稲盛さんの教えであるフィロソフィです。
「利益を追求する仕事においても人として正しいことをやりなさい」という考えに強く感銘を受けると同時にビジネスにとって重要であると確信し、現在に至っています。
私はむしろ真逆だと考えています。ビジネスの場面に限らず、人は常に意志決定を下しながら生活をしているものです。例えば、朝何を食べるのか、何を着ていくのかといった些細なことから、この商品をいくらの価格で販売して、いつまでに納めるのかといった重要なことまで、私たちは1日の中でたくさんの判断をしています。
それをどういった基準で意志決定を下すべきなのか？ そのための価値基準こそがフィロソフィです。この価値基準は個人の生活だけの話であれば各自の好みに任せればいいのでしょうが、会社はビジネスの場です。そしてビジネスは個人ではなくチームで機能しています。
会社として戦略を立ててビジネスをしているのに、その具体的なシーンで各人の判断がチグハグではせっかくの戦略が上手く機能しません。ところが社員全員がフィロソフィを血肉化していれば意志決定と判断は自然と統一され、むしろビジネスのスピードを加速してくれるでしょう。
フィロソフィはただの綺麗事ではありません。DIDがビジネスに勝つための実践的な思考なのです。
10年後に1000億円、20年後に１兆円を売り上げようと、常日頃から社員に発破をかけています。さらに細かく分けるなら、３年以内に500億円を達成したい。現在のエレクトロニクス業界はカンブリア紀を迎えたと言われています。カンブリア紀は地球上の動物が爆発的に進化・増加した時期で、テクノロジーも今後さらに進化すると予想されているわけです。当然、半導体需要も爆発的に増加するでしょうから、こうした時流にDIDがしっかりと乗ることができるか、DIDの強みを活かすことができるか否かが、目標達成の鍵になると考えています。
——１兆円はチャレンジングな数字では？
20年後に電線・ケーブルだけで1兆円の市場規模があればこそ挑戦できる数字ですし、事業内容を進化させて初めて到達できる数字でもあります。もしくは、半導体産業はもはや国家の総力戦に近い状況であるため、国を挙げてこれを盛り上げていただく必要がある数字とも言えます。
いずれにしてもこの数字を現実のものにするためにグループ全体でしっかり準備をしていこう、という話です。
会社としては、現在進行形で「技術のDID、品質のDID」というスローガンを掲げています。
DID は商社でありながら加工工場を持っているのが強みで、その工場がだいぶ力を付けてきたという実感があります。商社と工場、この両輪を回すことが他者との差別化に繋がるはずです。グループ企業の力を結集し、電線・ケーブルの分野で強靱なサプライチェーンを築き上げていくことで、エレクトロニクス業界で確固たる存在感を示していきます。
次に日本の未来について言うなら、経済復活と地方創生は皆で真剣に取り組むべきテーマだと考えています。東京で暮らしていると少子高齢化もイマイチピンとこなかったりするでしょうが、地方では深刻で、そこかしこで問題が顕在化してきています。
幸いにもDID の主なお客様は産業用電子機器を用いる工場で、その多くは地方にあります。地域密着でビジネスをするDID は、地方創生に貢献しやすい訳です。
現在DID は、熊本を筆頭に各所で拠点を立ち上げたり、グループ会社化した秋田の加工工場を熊本や茨城にも発展させたりしています。今後も新拠点や新工場の立ち上げだけではなく、地方に存在する既存拠点のキャパシティを上げていくなどして、地方の力でDIDグループを大きくしていくつもりです。
IoT化であらゆるものに組み込まれるようになった半導体は、今や社会インフラのひとつとなった。当然、半導体を製造する装置で使われる電線・ケーブルの需要も高まる一方。DID には商社としての役割だけでなく、社会基盤を担う企業としての責任感も求め られている。
